[参加メモ]「ビジネスモデル」が新規事業開発のボトルネックになる? スタートアップ、企業の新規事業開発を妨げる「ビジネスモデル症候群」の実態

2015/12/13

2015/12/08(火)に開催された『「ビジネスモデル」が新規事業開発のボトルネックになる? スタートアップ、企業の新規事業開発を妨げる「ビジネスモデル症候群」の実態』に参加してきました。

※資料は後日公開するとのことです。
資料が公開されました。

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「ビジネスモデル」という曖昧な経済用語が、ベンチャーの創業、企業の新規事業開発、教育機関の起業家育成に様々な悪影響を及ぼし始めています。

・ベンチャー企業の創業を目指すものの、社会への貢献は何も出来ないまま毎日スライドウェアの更新を続ける起業家予備群

・製造業(メーカー)からサービス事業への転換を果たすべく新規事業設計を行うが、そもそもビジネスモデルとは何かを理解するために、キャンバス・フレームワークに過剰に依存して検討範囲を自ら狭めるイントレプレナー(企業内起業家)

・学生に対してデザイン思考やフィールドワークの講義を行うが、そこで得られたフィードバックはすべてビジネスモデル設計の材料にするよう促してしまい、本人達の活動意欲を阻害し続ける教育関係者

・有名企業の経営者が下してきた経営判断のサマリーを「ビジネスモデル」と称し、あたかも描いた青写真が実現したかのように読者を誘導する、ビジネスモデル解説書籍群とコンサルタント

・受託・下請け事業からの脱却を図り自社製品・サービス開発への投資を決意するも、突拍子もないビジネスモデルの研究と設計に多大な時間の費やして自らの強みを活かすこともできない中小零細企業経営者

・起業家コンテストというタイトルでありながら、実際には何も活動をしていないくても、新規性がありそうな事業案を最も評価してしまう起業家育成イベント群

こうした事例は日本のみならず世界中の各地で起こっていますが、その中心にいるのが「ビジネスモデル」という用語です。この用語には、今すぐに行動を起こそうとする意欲を押しとどめたり、実績を積み重ねることよりも計画や実験を優先させてしまうという、とても大きな副作用があるのですが、多くの人たちはその存在に気づいていません。成功の確率を上げるためには、仮説検証を繰り返してリーンスタートアップを行いながらも、最終的にはビジネスモデルの設計が絶対に必要だと、頑なに信じているのです。

成功している企業や起業家には、創業時にはなにもビジネスモデルを持っていなかった事例が数多く存在します。HPやサウスウェスト航空も創業時には今で言うビジネスモデルはありませんでした。ただ存在していたのは優秀な創業者と、早々に最初の一歩を踏み出す意思、そして、いかなる手段を講じてもマーケットの期待に応えたという実績でした。

「ビジネスモデル」という言葉には、ただ単に高機能、多機能、高品質、手厚いサービスや保証がついた商品・サービスを作るのではなく、もっと包括的な事業設計を促すという効果があります。しかし、この言葉を用いるには、適切な場面とそうでない場面が存在していると言うことなのです。

こうしたマイナス面を考慮せず、事業の成功にはビジネスモデルの設計がまず先決だと盲目的に信じている人たちや現象を、私は「ビジネスモデル症候群」と名付けました。そしてその兆候は非常に広範囲に広がっているのです。

本セミナーでは、実は新規事業開発の大きな妨げとなる可能性を秘めた「ビジネスモデル」について改めて詳しく解説するとともに、弊社が約5年間に渡って観察してきたビジネスモデル症候群の実態をご紹介します。起業や新規事業開発において、以下のような課題や悩みを抱えているかたにはぜひ参加頂きたい内容です。

■ はじめに

  • 「ビジネスモデル」が新規事業を成功から遠ざけている

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起業しやすくなったのは、リーンスタートアップの貢献ではなく、クラウドの貢献ではないか?

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■ ビジネスモデルとは

ビジネスモデルの論文を集めて、それぞれどういう観点でビジネスモデルを研究しているのかを整理した、めずらしいビジネスモデル研究者。

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ビジネスモデルをどんな使い方をすると、マイナス面になるのかを整理してきました。

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どうでもよい質問の例)

1.戦略と戦術の違いは何か?
2.ビジョンとコンセプトの違いは何か?
3.KGIとKPIの違いは何か?

こんなことを考えている間は、マーケットのことは全然考えていない。

ビジネスシーンにおけるあいまいな用語は、新規事業開発において悪影響を与え続けている。

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本書の構成(1~8)

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1.ビジネスモデルの2大デメリット

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社会貢献をまったくしなくなる。
ピボットしながら最後成功にたどり着こうとするが、ビジネスモデルとして仮説を立てた瞬間、たった1つのマネタイズ手段しか追いかけずに、他の手段を追いかけなくなる。

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目の前で困っている人を実験台にしてしまった。ビジネスモデルを設計していなければ困っている人たちを助けられたはずなのに、ビジネスモデルをしっかりと設計している最中、目の前で困っている人たちに対しては何もできなくなっている。

実験しかしないベンチャーを大量生産してしまった。

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手段そのものの間には優劣はない。自分が目指しているものにより近づける方はどちらかを考えることは大事。
目的と手段は、一致していることが必要。

2.ビジネスモデルへの世間の期待とは

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この結果、ビジネスモデルを設計する方向に進むことになった。

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3.ビジネスモデルの実態と定義

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ビジネスモデルという言葉が普及したのは、インターネットが普及したから。

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e-ビジネスを説明しようとした時期と被る。

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ここで、イノベーションの定義のしなおしに。

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『「ビジネスモデル」とは、企業がいかに経営を行うかを説明する「ストーリー」だ』

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『「ビジネスモデル」は、インターネットブームのおかげで大流行した言葉の一つである。この言葉は、作家のマイケル・ルイスに言わせれば「いい加減なプランにもったいつけるため」に毎日のように引き合いに出される。』
『間違っていたのは、ビジネスモデルのコンセプトそのものではなく、その誤解、あるいは誤用である。』

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「ビジネスモデル設計」は、事業計画の内側ではなく、全体の外側にいるのが正解。

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ビジネスモデルは、再現性を目指してはいない。

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それなのに、7つのステップと書かれていると、このステップを踏めばできると勘違いしてしまう。

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追い込まれたから実施してきただけで、イノベーションを設計したから、イノベーションを起こせたわけではない。

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複数年にわたって企業が起こしてきた結果のサマリ。

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イノベーションを止めてしまう要素を発見し、イノベーションを止めないように経営者が判断していっただけ。

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ビジネスモデルの設計をしても、結果には繋がらない。

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ビジネスモデルとは、その会社をどうやってイノベーティブにしていくか、という経営学そのものである。
イノベーションとは、企業家がくだし続けた経営判断の結果にすぎない。

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4.ビジネスモデル症候群の発生メカニズム

(この章は、登壇者である和波さんご自身の、過去にお話ししてきたことへの懺悔の章、とのことでした。

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イノベーションを阻害するものが何かを探している。(問題をずっと探し始めている:下の3階層)

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下の3階層は、実績のある応用化学

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あるべき姿がわからないのが一番の問題。
あるべき姿は誰も知らないどころか、常に変化している。

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5.業界別ビジネスモデル症候群の症状事例

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6.ビジネスモデルが有効なシーン

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投資をやらないためにビジネスモデルを設計することは、とても効果がある。
なぜなら、シミュレーションだから。

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やめるゴールが先に決まる場合、ビジネスモデルを設計しない場合。

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年商をアドオンしたい、という場合は、ビジネスモデルを作成するのは役に立つかもしれない。

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ただし、リプレースするためにビジネスモデルを作成するのは、役に立たない。

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7.ビジネスモデル症候群からの脱却

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イノベーションには3種類ある。

1.「効率的イノベーション」
2.「破壊的イノベーション」
3.「持続的イノベーション」

多くの優良企業は、3.「持続的イノベーション」にのみ投資するため、やがて2.「破壊的イノベーション」に駆逐される。

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経営者は1.「効率的イノベーション」に投資をするとROIが上がって株価化が上がるので、経営者は1.「効率的イノベーション」にのみ投資するようになる。その結果、2.「破壊的イノベーション」に投資がまわらなくなる。

日本では、①②③を全部こなした経験者がいない。
②と③をいったりきたりする経営者ばかり。

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8.Real Start!

まとめ

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